Попробуем кайдзен сегодня!

Пример решения проблемы ненужной почты

Сергей Заводсков

директор Центра бизнес-процессов «Заводсков и партнеры»

Кайдзен – это особый подход к организации и управлению, который обещает непрерывный рост эффективности и качества, снижение потерь и точки безубыточности при небольших затратах или вовсе без них.

Корни этого подхода уходят к нашей НОТ – научной организации труда, затем к Форду и, наконец, к японцам, где он сформировался окончательно и показал прекрасные результаты. Поэтому что-то из инструментов кайдзен применялось еще нашими стахановцами.

В современном виде кайдзен-подход включает:

1) набор принципов и идей;

2) инструменты, созданные на основе этих принципов и применяемые при организации процессов (например, поток по требованию – для организации производственной линии, канбан – для управления запасами на линии, 5S – для организации рабочего пространства, система быстрой переналадки – для возможности переходить с одного изделия на другое и др.);

3) более мелкие приемы, используемые в разных целях (например, цикл PDCA или «метод 5 почему» применяются при решении разных проблем).

Все это кажется интересным, но возникают сомнения: будет ли это работать в моей компании? Там так много терминов и все это непонятно, долго и трудно.

А давайте по-другому. В частности, один из принципов кайдзен – «делай маленький шаг, но сегодня». Вот в рамках этого принципа и начнем. Возьмем и решим конкретную небольшую проблему методами кайдзен. Вероятно, эта проблема есть и у вас, и вы действительно можете ее решить так, как написано в этой статье.

Какие принципы мы применим (это не все, а только те, которые нам понадобятся сегодня):

1. Делай маленький шаг, но сегодня (маленькое улучшение сегодня лучше большого улучшения завтра).

2. Признание проблем: выявление проблемы – это хорошо.

3. Решение проблем у истоков: исключить возможность повторения проблемы.

4. П-критерии вместо Р-критериев: процесс важнее результата, настраивая процесс, получаем нужный результат.

Итак, выявление проблемы. (С точки зрения кайдзен, выявленная проблема – это хорошо).

Для примера мы возьмем проблему избытка электронных писем у руководителей.

Обычно писем «много», и хорошо, если только электронных (а у многих – и бумажных). И, наверное, каждый руководитель в достаточно крупной компании периодически жаловался на это.

Как обычно мы поступаем? В лучшем случае – удаляем ненужные письма, и их нам снова посылают. Таким образом, мы тратим время на то, чтобы их посмотреть, снова и снова, каждый раз думая, что у нас нет времени как-то серьезнее заняться этим.

Это частая ситуация. Так же, как вместо того, чтобы навести порядок в бумагах или файлах, мы лучше будем каждый раз искать нужную по 10-15 минут.

Давайте применим к этой проблеме стандартный инструментарий кайдзен по работе с проблемой.

Итак, по принципам кайдзен наша задача сделать так, чтобы решить проблему у истоков, то есть – чтобы нам не писали ненужные письма.

Если просто их запретить, то запретим и нужные. Поэтому придется выяснить, почему нам пишут те или иные письма. Это уже гораздо лучше, чем просто удалять их.

Но кайдзен предлагает сделать еще некоторые важные шаги.

Шаг 1. Сбор статистики о проблеме

Сначала проверим, а проблема ли это вообще. Кайдзен-подход предполагает сбор статистики, чтобы опираться не на эмоциональное ощущение, а на факты. Может оказаться, что то, что кажется серьезной проблемой, на самом деле не занимает много времени или случается редко. А зато другое, что кажется привычным и нормальным, на самом деле создает много потерь.

Для начала посмотрим, а как много вообще ненужных писем, которые просто не надо было посылать этому руководителю? Мы взяли реального руководителя и проанализировали его письма за неделю. Всего писем было 380, и вот как они распределились (см. диаграмму).

Но при этом из нужных только 69 – действительно важных, по которым надо принять решение в течение дня, а остальные – это либо совещание, либо информация, которую просто надо прочитать, например, объявление.

Итак, ненужных писем действительно много: 144 или более, треть точно есть. Проблема существует. Давайте оценим потенциальный эффект улучшений.

Сколько сейчас уходит времени на письма? За неделю всего писем: 380. По 2 минуты на письмо = 12,6 часа в неделю = 2,5 часа в день!

Потенциально достижимое время: (письма 1-й и 2-й категории по 2 мин, письма 3 категории по 1 мин.) = 5,78 часа в неделю, или 1,16 часа в день.

То есть мы в два раза можем снизить эту нагрузку, или в абсолютных показателях выиграть 1,34 часа в день, или 26,8 часа в месяц. И это для руководителя – дорогостоящего специалиста.

А если распространить опыт на всех руководителей? В общем, наше упражнение, оказывается, годится не только для примера, но и само по себе имеет смысл.

Шаг 2. Выявление и изучение причин проблемы

Обычно мы не задумываемся над тем, чтобы изучить проблему, разобраться в ней глубже, и останавливаемся на первом шаге. Давайте посмотрим, что мы можем узнать о письмах.

Вот структура ненужных писем:

Не надо было писать вообще 50
Надо было направить другому сотруднику 85
Повтор или скан документа с его подписью 14

И так далее. Количество нам в данном случае показывает, какая группа причин важнее, с какой начать.

Для простых случаев достаточно, например, отменить ненужное согласование.

А для сложных – начинаем прорабатывать предпосылки этих причин (см. пример применения метода «5 Почему»).

Пример применения метода «5 Почему»

  1. Почему руководители проекта дублирует свои распоряжения своему руководителю? – Потому что службы не выполняют эти распоряжения.
  2. А почему они не выполняют? – Руководители проекта неправильно ставят задачи, например поздно, без учета загрузки, без обсуждения с руководителем службы, не устанавливая промежуточный контроль, не разбираются при нарушении промежуточных точек.
  3. А почему руководители проекта неправильно ставят задачи? – А потому что у каждого свое видение как надо, и оно разное у всех и нет общего правила.

Решение: разработать как нужно ставить задачи, обучить этому руководителей проекта и службы и проверить, помогает ли это.

Анализ: откуда берутся ненужные письма и почему?

Источник писем

Кол-во

Действия, мероприятия
В каких-либо приказах или регламентах руководитель указан как согласующее лицо, хотя реальной ответственности в связи с его согласованием у него не возникает

45

Исключить исполнительного директора (это наш получатель писем) из списка согласующих лиц по всем договорам и процессам, кроме таких-то
Поручения, которые гарантированно будут «расписаны» нижестоящим, например, жалобы на технические неполадки – в техотдел

40

Приказ, что это теперь пойдет напрямую исполнителю
Инициаторы не знают, кому адресовать вопрос, или положено все вопросы направлять только руководителю

26

Разграничить полномочия и уведомить, кто какими вопросами занимается
Начальники некоторых отделов всю свою переписку с руководителями проекта дублируют директору и наоборот – руководители проекта дублируют свои распоряжения, «чтобы ИД контролировал»

35

Разъяснение, в каком случае пишем и в каком – не пишем. Разработать, как нужно ставить задачи и обучить этому

Шаг 3. Внедрение мероприятий

В итоге наши решения порождают: а) разовые мероприятия; б) новые правила действий, которые распространяются на всех.

Пример правила: Общее правило для всех руководителей. Когда вы получили письмо, служебную записку (в том числе в бумажном или электронном виде), которые вам не нужны –позвоните инициатору и объясните, кому он должен посылать ее. Вы один раз потратите пару минут, но больше этот спам вас не побеспокоит.

Если записка подана в бумажном виде, хотя достаточно электронной – также укажите на это. Если вы сами не знаете, кому должна быть адресована эта записка – обратитесь к тому-то (назначить того, кто занимается вопросом разграничения полномочий).

Шаг 4. Проверка, что все работает

На время, пока ведется внедрение работы, все руководители-участники должны вписывать каждый случай в контрольный лист, поставив черточку в соответствующий столбец (или в столбец «Другое»). Контрольный лист надо вести 2-3 месяца, пока новая культура не привьется или пока количество проблем не станет равно 0.

Контрольный лист ненужных писем

Причина или тип письма Отметка (сюда черточкой ставьте каждый случай)
Ненужное согласование ||||| ||||| ||
Поручение нижестоящему ||||| ||
Дублирование переписки ||
Другие причины Если причина повторяется, для нее заводится отдельная строка


По этим листам надо оценивать эффективность наших мероприятий: если количество проблем снижается, то хорошо, если нет – возвращаемся к анализу. Причем важна и динамика по каждой строке, и взаимосвязь с мероприятиями.

Если, например, по какой-то строке не снижается количество ошибок, то с ней надо повторить цикл работы, и в итоге «расшить» ее подробнее. Так мы выявим, например, что ненужное согласование систематически приходит от юристов, или что конкретный сотрудник нарушает правила, или что один руководитель не проинструктировал своих подчиненных.

В общем, этот лист позволяет увидеть, на что надо обратить внимание.
И если для писем он не особо нужен, то, например, при работе с браком или простоями он отлично себя показывает.

Шаг 5. Повторная оценка и при необходимости новый цикл

Для контроля через некоторое время надо повторить первый замер и определить, сколько теперь приходит в неделю ненужных писем. Если нет или мало – то все ОК, а иначе надо повторить весь цикл.

Это не всегда значит, что мы плохо поработали – новые письма (или новые проблемы) могут появляться от новых причин, а не тех, которые мы устранили.

ИТОГИ

Итак, мы:

а) уменьшили нагрузку на конкретного руководителя;

б) выработали системный механизм, как уменьшить нагрузку на всех руководителей;

в) решили ряд проблем по распределению ответственнос­ти, увеличили упорядоченность компании;

г) измерили эффект с помощью контрольного листа и увидели, что он есть;

д) попутно выявили и частично решили другие проблемы: например, о неправильной постановке задач, об устаревших маршрутах согласований и др.

Мы не потратили денег, а разово затраченное время на эти мероприятия компенсируется высвобожденным временем. Примерно так выглядит кайдзен при решении проблем.

Да, может быть, это не радикальное изменение и не «волшебная таблетка», но это – реальный шаг к совершенству, а для крупных компаний – и экономия.

Но не только. Например, в концепции «бережливый офис» специально уделяется время решению проблем движения документов и ей подобных, и в результате – колоссальное снижение административно-бумажной нагрузки и повышение эффективности офисных сотрудников.

Такой же подход можно применить к любым повторяющимся проблемам у вас в компании. Допустим, браку, или сбоям в снабжении, или срывам сроков. Но лучше начинать с маленьких проблем, и лишь затем переходить к большим.

Вы можете приступить к решению проблемы уже сегодня! Это первый шаг к тому, чтобы ваша компания стала самосовершенствующейся.

Журнал Management. N 2 (46) 2018 г.

Понравилась статья? Появились вопросы? Напишите нам на почту info@iso-management.com!

Вам может быть интересно

2020-04-22T00:42:42+03:00Апрель 20th, 2020|